Pourquoi la Gen Z redéfinit-elle en profondeur la relation entre les organisations et le travail autonome ?

Parce qu’elle ne rejette pas le travail, mais refuse un modèle qui ne lui donne ni contrôle, ni clarté, ni cohérence.

Les RH observent la Gen Z avec un mélange de curiosité et d’inquiétude. On la dit instable, difficile à fidéliser, allergique à l’autorité et peu intéressée par les parcours traditionnels. Pourtant, derrière ces jugements rapides se cache une réalité beaucoup plus structurée : une génération qui n’a pas rejeté le travail, mais qui a profondément remis en question la façon dont il est organisé, encadré et proposé.

Au Québec, près de 588 000 personnes travaillent aujourd’hui à leur compte, selon Statistique Canada. Cette donnée n’est pas anodine. Elle révèle une transformation silencieuse du rapport au travail, portée en grande partie par les jeunes générations. Pour les RH, notamment dans les grandes organisations et institutions, cette évolution crée un angle mort stratégique : celui des travailleurs autonomes dépendants, souvent Gen Z, ni tout à fait employés, ni réellement indépendants.

La Gen Z arrive sur le marché du travail avec une mémoire collective marquée par l’incertitude. Crises économiques, pandémie, inflation, urgence climatique : le modèle de la carrière linéaire, sécurisée et ascendante ne fait plus rêver. Là où les générations précédentes cherchaient la stabilité par l’emploi, la Gen Z cherche la maîtrise par l’autonomie. Le travail autonome n’est donc pas une fuite, mais une stratégie.

Les données canadiennes montrent que les jeunes sont surreprésentés dans les formes d’emploi non standard. Ils acceptent plus volontiers les contrats, les mandats et les statuts hybrides. Non par désengagement, mais parce que ces formats leur offrent ce qu’ils valorisent : flexibilité, contrôle du temps, cohérence avec leurs valeurs et capacité d’ajustement rapide.

C’est dans ce contexte que se développe la figure du travailleur autonome dépendant. Officiellement à son compte, il travaille pourtant majoritairement, voire exclusivement, pour une seule organisation. Il adopte ses outils, ses processus, ses échéanciers, parfois même sa culture. Pour l’entreprise, il est souvent géré comme une ressource externe. Pour le travailleur, la relation ressemble pourtant beaucoup à un lien d’emploi… sans les protections associées.

Pour les RH, cette zone grise pose problème. Les cadres actuels sont encore largement pensés autour d’une dichotomie simple : employé ou fournisseur. Or, les travailleurs autonomes dépendants échappent à cette logique. Ils ne sont ni intégrés aux stratégies de gestion des talents, ni pleinement considérés dans les réflexions sur l’expérience de travail. Résultat : ils deviennent invisibles dans les indicateurs RH, tout en étant essentiels à la performance opérationnelle.

La Gen Z perçoit cette incohérence très clairement. Elle accepte la précarité relative du travail autonome, mais attend en retour clarté, équité et reconnaissance. Elle tolère moins bien les zones floues, les règles implicites et les asymétries de pouvoir non assumées. Lorsque les organisations ignorent ces attentes, elles ne créent pas seulement de la frustration : elles fragilisent leur capacité à attirer et mobiliser ces talents.

Pour les grandes organisations, l’enjeu n’est donc pas simplement juridique ou administratif. Il est culturel. Comprendre la vision du travail de la Gen Z implique de repenser la relation au talent au-delà du contrat de travail. Cela suppose de reconnaître que l’engagement ne passe plus uniquement par le statut, mais par la qualité de la relation, la transparence des attentes et la capacité à offrir un cadre cohérent, même hors salariat.

Adapter les pratiques RH à cette réalité ne signifie pas tout réinventer. Cela commence par mieux cartographier les travailleurs autonomes, comprendre leur rôle réel, clarifier les attentes mutuelles et reconnaître leur contribution. C’est aussi accepter que la frontière entre “interne” et “externe” soit devenue poreuse, surtout pour une génération qui ne définit plus son identité professionnelle par un titre ou un employeur unique.

Ignorer les besoins spécifiques des travailleurs autonomes Gen Z, c’est accepter de piloter une partie croissante de sa main-d’œuvre à l’aveugle. À l’inverse, s’y intéresser, c’est se donner les moyens de comprendre les signaux faibles du futur du travail… avant qu’ils ne deviennent des urgences.

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RÉFÉRENCES

Statistique Canada. (2024). Expériences des travailleurs autonomes au Canada.
Deloitte. (2024). Global Gen Z and Millennial Survey.
Harvard Business Review. (2023). Managing a workforce you don’t employ.
HR Reporter Canada. (2024). Dependent contractors and HR risk.

FAQ

Pourquoi la Gen Z choisit-elle le travail autonome ?
Parce qu’il offre plus de flexibilité, de contrôle et de cohérence avec leurs valeurs que les modèles d’emploi traditionnels.

Qu’est-ce qu’un travailleur autonome dépendant ?
Un travailleur à son compte qui dépend majoritairement d’un seul donneur d’ordre, sans être employé formellement.

Pourquoi est-ce un enjeu pour les RH ?
Parce que ces travailleurs sont essentiels, mais souvent absents des stratégies RH et des cadres de gestion.

Les grandes organisations sont-elles concernées ?
Oui. Elles utilisent massivement des talents autonomes, surtout chez les jeunes, sans toujours adapter leurs pratiques.

Comment les RH peuvent-elles s’adapter ?
En reconnaissant ces statuts hybrides, en clarifiant les relations et en repensant la gestion des talents au-delà du contrat d’emploi.